Polska droga na szczyt. Dla CD PROJEKT-u była wyboista

Z okazji 30. lat Wirtualnej Polski zapraszamy do udziału w konkursie "Za co kochasz internet?". Do wygrania urodzinowe, podwójne bilety na wielki koncert Sanah, który odbędzie się 19 września 2025 r. na PGE Narodowym. Pokaż swoją kreatywność i świętuj razem z nami! Szczegóły i formularz zgłoszeniowy znajdziesz na stronie www.30lat.wp.pl/konkurs

Wirtualna Polska obchodzi w tym roku swoje 30. urodziny. W związku z tym, w każdym z obszarów chcemy pokazać firmy i postacie, które w tym okresie wyróżniały się swoją postawą i twórczością. W dziedzinie technologii bez wątpienia jest to CD PROJEKT, czyli największy polski producent gier wideo. Firma, która trafiła do światowej pierwszej ligi. O spektakularnych sukcesach i równie widowiskowych porażkach rozmawiałem z członkami zarządu Adamem Badowskim i Michałem Nowakowskim.

Marcin Haber, szef obszaru Technologie, Wirtualna Polska: CD PROJEKT RED to dla większości graczy Wiedźmin. Do szerszej świadomości trafiliście właśnie premierą pierwszej części sagi. Nie myśleliście, żeby waszym logotypem był amulet z wilkiem? To ta gra była dla was definiująca.

Adam Badowski, Joint CEO, członek zarządu CD PROJEKT: Chyba nigdy nie było takiej rozmowy. Nasze pierwsze logo było związane z Łodzią, kolorem cegieł, które nawiązywały do fabryk. Stąd też słowo "RED" w nazwie studia deweloperskiego, które w tamtych czasach dodatkowo odróżniało je od drugiej, dystrybucyjnej gałęzi (Blue - przyp. red.) działalności CD Projektu. Nie było też założenia, że będziemy robić tylko Wiedźmina.

Michał Nowakowski, Joint CEO, członek zarządu CD PROJEKT: To w ogóle jest kluczowe, że w tamtym czasie nie było takiej strategicznej myśli, w jakim kierunku firma będzie się rozwijać. Chcieliśmy po prostu skończyć grę, a potem robić następną.

AB: Mieliśmy ogrom pracy z pierwszym Wiedźminem i zdefiniowaniem celów. Tak bardzo skupialiśmy się na tym, żeby zrobić tę grę jak najlepiej, że w ogóle nie starczało nam czasu na to, aby rozmyślać co będzie po "Wieśku". Dopiero gdy zrobiliśmy Enhanced Edition (wydanie rozszerzone gry - przyp. red.), to zaczęliśmy planować rozwój Wiedźmina 2 i 3. Był potem taki moment, że robiliśmy obie te gry jednocześnie, ale porzuciliśmy ten plan.

To były zupełnie inne czasy. Wtedy dużym wyzwaniem dla nas było np. przeniesienie gier na konsole. Widać to choćby po Wiedźminie 2, który najpierw miał swoją premierę na PC, a dopiero potem na Xboxa 360.

MN: To wynikało też z ograniczonych możliwości finansowych. Nie mieliśmy pieniędzy, zespołu i doświadczenia, żeby tworzyć te dwie gry w dwóch wersjach jednocześnie, nie mówiąc już o trzech. Dlatego też Wiedźmin 2 nie ukazał się w wersji na PlayStation, bo to była zupełnie inna architektura.

AB: Nasze pierwsze podejście do robienia gier było też dużym wyzwaniem wewnątrz organizacji. Pamiętajmy, że CD Projekt to była bardzo znana i doceniana firma dystrybucyjna. Gracze do dziś pamiętają nasze polskie lokalizacje (tłumaczenia gier - przyp. red.), w tym Baldur’s Gate 2 z Piotrem Fronczewskim. Świetnie wydane wersje pudełkowe gier z jakościowymi dodatkami. I nagle rzuciliśmy się na robienie gier, gdzie polski rynek nie słynął wtedy z dobrych produkcji.

MN: W tamtych czasach w recenzjach było nawet takie specjalne określenie "Jak na polską grę…" i wtedy dostawało się ocenę wyżej.

Jakie mieliście odczucia po premierze pierwszego Wiedźmina. Czy po pierwszych recenzjach i opiniach od graczy czuliście, że zrobiliście taką grę, jaką chcieliście? Był niedosyt?

AB: Tak, był niedosyt. Przy produkcji było dużo stresu, popełniliśmy wiele błędów. Jedna rzecz była jednak bardzo pozytywna - zrobiliśmy grę, która miała pazur. Było bardzo duże zainteresowanie graczy i to nie tylko polskich. Odczucia były więc słodko-gorzkie. Dowieźliśmy tę grę w trudnych warunkach, ale udało nam się złapać coś oryginalnego, co poczuliśmy od samego początku.

MN: Komercyjnie mieliśmy poczucie bardzo dużego sukcesu na rynku lokalnym. Na tamten moment była to w Polsce największa premiera gry w historii - i mam tu również na myśli zagraniczne produkcje, nie tylko polskie. Lokalny patriotyzm bardzo tutaj zadziałał. Rywalizowaliśmy z FIFĄ, która wtedy była bardzo mocną sprzedażowo marką. Mieliśmy też sukcesy wszędzie tam, gdzie były rozwinięte fandomy książek Sapkowskiego, czyli w Czechach, czy Rosji. Było jednak duże poczucie niedosytu na rynku amerykańskim i w Europie Zachodniej.

Nałożyły się na to ogromne problemy Atari, które było naszym amerykańskim wydawcą. Firma się wtedy właściwie rozpadała. Co tydzień odchodził ktoś, kto z nami pracował z ich strony. Ostatecznie Atari dostarczyło Wiedźmina na półki sklepowe w stosunkowo niewielkiej liczbie egzemplarzy, a pamiętajmy, że to były czasy głównie fizycznej dystrybucji. Dopiero dodatkowa dostawa Enhanced Edition sprawiła, że ten połączony rynek USA i Kanady jakoś ruszył. Utorowało nam to ścieżkę do Wiedźmina 2.

AB: Jeszcze takie osobiste przemyślenie - ja czuję ogromny przywilej pracy w tej branży, cieszę się, że mogę robić rozrywkę. Gdy zaczynałem, to latałem pod sufitem z radości, że mogę robić gry. To były czasy, gdy dziennikarzom się tłumaczyło, że deweloper robi gry, a nie sprzedaje mieszkania. Zrobienie pierwszego Wiedźmina było dla mnie czymś świetnym.

Pamiętam moment, gdy zaraz po wydaniu gry pojechałem na wycieczkę po studiu Pixar. Poznałem tam dyrektora technicznego Ratatuj. Gdy mówiłem mu z podekscytowaniem, że zrobiłem właśnie Wiedźmina, widziałem w jego oczach, że on nie ma pojęcia, co to za gra. Pomyślałem wtedy, że jeszcze długa droga przed nami, aby zaistnieć na rynku międzynarodowym.

MN: To był czas, gdy jedno z zagranicznych czasopism nazwało nas deweloperem "indie". Pamiętam, że nie spodobało nam się to. To nie było miejsce, w którym chcieliśmy być docelowo.

To właśnie ta urażona ambicja popchnęła was do stworzenia Wiedźmina 2?

MN: To nie była urażona ambicja. To był rozdźwięk między tym, jak odbierano nas w Polsce, a jak zagranicą. Wtedy poza Czechami i Rosją mało osób o nas słyszało.

AB: My też zupełnie inaczej robiliśmy marketing. Nie mieliśmy wtedy na ten cel dużych środków, więc musieliśmy je bardzo mądrze wydawać. Również jeśli chodzi o wyjazdy na duże targi branżowe. Wszyscy ciężko pracowaliśmy na naszych budkach, które na początku były bardzo skromne. Jest takie słynne zdjęcie, na którym mieliśmy właściwie tylko krzesło na stanowisku BioWare. To jest prawda, tak to na początku wyglądało. Nie robiliśmy wtedy marketingu jak wielkie firmy. Nie było billboardów, reklam na budynkach. Uczyliśmy się wtedy, że ważny jest każdy detal. Moim zdaniem to jest widoczne w DNA firmy do dziś.

MN: To było pochodną wielu rzeczy. Po pierwsze, nasz wydawca - patrząc z perspektywy czasu pewnie słusznie - nie chciał wtedy wydawać tak dużych pieniędzy na marketing. Według nich nie byliśmy wtedy projektem, który zasługiwał na taką atencję. Po drugie, mieliśmy z nimi umowę, która ograniczała im możliwość wbicia pazurów w IP (własność intelektualną - przyp. red.). Gdyby to IP zostało z Atari, które było wtedy w upadłości, to nie wiadomo, gdzie dziś by ten Wiedźmin był.

AB: My byliśmy święcie przekonani, że książki Andrzeja Sapkowskiego są wybitnym materiałem na uniwersum gier. Gdy rozmawiałem z kimś, kto nie znał książek, to mówiłem mu, że jeszcze nie wie, ale się przekona. Gdybyśmy wychodzili do graczy z zupełnie nowym, wykreowanym przez nas światem, to mogłoby się to nie udać… Za nami stała marka Wiedźmina, w którą - jako fani - bardzo wierzyliśmy.

MN: Wracając do pytania o Wiedźmina 2 - on się wziął z kryzysu. Miał być zupełnie inny, niż finalnie powstał. Wpadliśmy w kryzys po Wiedźminie 1 - pewne kwestie ciążyły nam po stronie dystrybucyjnej, do tego doszły zawirowania gospodarcze 2008 roku. Musieliśmy pójść w mniejszy projekt, niż planowaliśmy.

AB: Największa zmiana w Wiedźminach była właśnie w dwójce. Zależało mi, by zrobić krok w stronę konsol, stąd decyzja o zmianie perspektywy, czyli tego, żeby gra nie była już izometryczna, jak jedynka. To była duża zmiana, która szła w kierunku nowoczesnych platform.

MN: Jednocześnie mieliśmy w produkcji Wiedźmina 2 i 3. Dwójka pierwotnie miała być dużo ambitniejsza, ale, jak już wspomniałem, musieliśmy się zeskalować i zrobić to, na co nas było stać w realiach tamtego kryzysu. Zwalnialiśmy pracowników niemal na każdym froncie. To też czas, gdy zrobiliśmy ten słynny już deal z prezesem Zbigniewem Jakubasem (pożyczka na 14 mln zł w 2008 roku - przyp. red.), a w kolejnym kroku weszliśmy na Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie. Pozwoliło nam to na pozyskanie finansowania na dokończenie Wiedźmina 2 i wydanie go na PC i rok później na konsolę.

Udało nam się również wtedy odzyskać prawa do dystrybucji cyfrowej Wiedźmina 1 i 2 od Atari. Pamiętam do dziś, że wydawały się one drugiej stronie bezwartościowe. Ja myślałem wtedy, że nie ma w tym dla nas na razie dużych pieniędzy, ale w przyszłości będą. Potem się okazało, że bardzo szybko zaczęły z tego płynąć dużo większe pieniądze niż z wersji pudełkowych. Nawet w przypadku starych gier.

Stąd też decyzja o założeniu GOG.com. Zauważyliśmy, że półka dla nowych gier jest szczególnie w USA bardzo wąska i jest stale odświeżana. Jeśli ktoś chce sięgnąć po starsze tytuły, to pozostaje mu kupowanie używanych albo piractwo. Półka cyfrowa jest w pewnym sensie wieczna.

Powiedzieliście, że pierwszy Wiedźmin był popularny tam, gdzie znane były książki Sapkowskiego. Kiedy to się odwróciło? Pamiętam, że przy premierze Wiedźmina 2 w księgarniach pojawiły się przedruki, gdzie na okładkach był Geralt z gry. Kiedy poczuliście, to przesilenie na waszą stronę, że od teraz to wy ciągniecie markę dalej?

MN: Na 100 proc. jest jakieś sprzężenie zwrotne i z książką, i później z serialem Netfliksa, natomiast te okładki książek to były bardzo lokalne inicjatywy wydawców. Jako że nie było wtedy filmu i serialu, który mogliby wykorzystać, to sięgnęli po grę. Ja ten zabieg doskonale rozumiem. Dla nas to też było fajne, bo była to promocja. Jakakolwiek reklama, która wspierała grę, to był dla nas strzał w dziesiątkę, bo wtedy każda taka okazja miała znaczenie.

AB: Mieliśmy dużo szczęścia, bo przeszliśmy przez wszystkie fazy konstytuowania się gier jako pełnoprawnego medium dla dorosłych. Gry stawały się coraz bardziej popularne i przyrosty były milionowe. O książkach nie można powiedzieć tego samego. Zaczynaliśmy, gdy książkowy Wiedźmin był tłumaczony na siedem języków, teraz jest już na kilkadziesiąt, ale to nasze medium ma się lepiej.

MN: Na naszą korzyść zagrało też to, że fantasy do tej pory było kojarzone raczej z high fantasy - Dungeons & Dragons. Duże miecze, magia i wyraźna granica między dobrem a złem. Klasyczny dualizm. Sapkowski zaproponował moralność w odcieniach szarości. Robił to już w latach 80-tych, gdy w kulturze było to prawie nieobecne. Gdy jeździliśmy po świecie, żeby przekonywać fizyczne sieci handlowe, takie jak Walmart, Target itd., to żeby im ułatwić zrozumienie naszego produktu mówiliśmy, że to "Gra o tron w sosie Skyrima". Pierwszy tytuł kojarzyli z telewizji, a Skyrim był grą, która się fenomenalnie sprzedała.

Na którym etapie zorientowaliście się, że jesteście już w światowej pierwszej lidze? Po premierze Wiedźmina 3?

AB: Chcieliśmy myśleć, że to był Wiedźmin 2. Na misjach zagranicznych polskie Rosomaki miały logo Wiedźmina na wieżyczkach. Ludzie zaczęli nas już rozpoznawać na Zachodzie. Wtedy wybuchły też social media. Dostawaliśmy setki wiadomości z podziękowaniami, że wydaliśmy tę grę. Zaczęliśmy czuć, że to już nie jest sprawa lokalna. Ale prawda jest taka, że faktycznie stało się to dopiero po premierze Wiedźmina 3.

Mieliście moment, że poczuliście, że możecie już wszystko? Pojawiały się pomysły na jakieś inwestycje, które z perspektywy czasu wydawały się brawurowe?

AB: Chyba nie. Nie przypominam sobie takiego momentu, żeby odbiła nam woda sodowa. Był jednak moment, gdy uwierzyliśmy w swoją "nieśmiertelność" i że wszystko musi się udać. Prawda jest taka, że proces tworzenia wszystkich naszych gier był bardzo wymagający pod wieloma względami. Znając już jednak ten rynek, wiemy, że każda duża premiera wiąże się z większymi bądź mniejszymi komplikacjami. Nawet największe hity zagranicznych deweloperów miały swoje wyzwania.

Moglibyśmy pewnie skalować swój biznes szybciej, ale wtedy musielibyśmy postawić na więcej projektów tworzonych we współpracy z zewnętrznymi partnerami, gdzie nie mamy pełnej kontroli i występuje ryzyko niedowiezienia tego, czego my oczekujemy. My oczywiście też popełniamy błędy, ale nikt tak nie wierzy w nasze produkcje, jak my sami.

MN: Dobrze nauczyliśmy się robić z partnerami zewnętrznymi projekty o pewnej skali, natomiast nie chcemy iść w kierunku zrobienia Wiedźmina 4, drugiego Cyberpunka, czy całego nowego IP z kimś zewnętrznym. Lepiej czujemy się rosnąc organicznie, nawet jeśli oznacza to wolniejszy wzrost.

AB: Wracając do pytania, czy mieliśmy jakieś nietrafione pomysły, to chyba za wcześnie zaczęliśmy myśleć, że będziemy robić kilka dużych gier jednocześnie. Musieliśmy do tego dojrzeć i lepiej się przygotować. Wydanie Cyberpunka 2077 nam w tym pomogło.

Premiera Cyberpunka to musiał być dla was kubeł zimnej wody.

AB: Oczywiście. Świetnie, że ta historia się dobrze skończyła i możemy teraz o tym na spokojnie porozmawiać i że wyciągnęliśmy z niej dużo nauki.

MN: Z perspektywy czasu tak, ale wtedy, zaraz po premierze, to cztery litery bolały nas bardzo mocno… Byliśmy postrzegani jako twórcy świetnego Wiedźmina 3. Spadliśmy z bardzo wysokiego konia.

To musiało zaboleć szczególnie mocno, gdy patrzyliście na cenę akcji na Giełdzie Papierów Wartościowych.

MN: Ostatnio przeglądałem jakieś stare publikacje i przypomniałem sobie, że pewien inwestor-aktywista z Wielkiej Brytanii żądał dymisji całego zarządu. Nie było to fajne, bo byliśmy skupieni na próbie naprawy gry, a z zewnątrz pojawiały się różne naciski. Wtedy bardzo cieszyliśmy się, że nasz zarząd liczy kilka osób, a nie jest to firma jednego prezesa, czy dwóch partnerów. Stres rozłożony na kilka osób, gdzie każdy z nas nieco inaczej na niego reaguje, jest łatwiejszy do przetrawienia i zamienienia go w motywację i produktywność. To bardzo pomagało nam funkcjonować.

AB: Musieliśmy sporo zainwestować w naprawianie Cyberpunka, jednocześnie pracowaliśmy nad dodatkiem Widmo Wolności. Padały od inwestorów pytania, czemu to tak długo trwa. Z perspektywy czasu wiemy, że decyzja o kontynuacji prac nad grą była słuszna. Bardzo mocno wierzyliśmy, że Cyberpunk 2077 ostatecznie okaże się świetną grą. Patrząc dziś na oceny graczy, jesteśmy naprawdę zadowoleni.

Właśnie do tej sytuacji nawiązywałem, pytając, czy po Wiedźminie 3 nie przeszacowaliście swoich możliwości…

AB: Gdy ma się za duży zespół w fazach początkowych nowego projektu, to jest to bardzo duże obciążenie. Nie ma metodologii, która mogłaby to radykalnie usprawnić. Teraz to wiemy, mamy to wszystko przeanalizowane, dlatego mówiłem, że to była dobra lekcja. To też lekcja, która pokazuje, że te wszystkie złote myśli, że "po trzeciej grze deweloper już jest ustawiony i zawsze będzie bezpieczny", to nieprawda. Prawdą jest wyłącznie to, że definiuje cię twoja ostatnia gra. Nikt nie będzie pamiętał, że wcześniejsza gra była świetna, jeśli nie dowiozłeś ostatniej.

MN: Nie ma czegoś takiego jak samograje. Ciągle trzeba myśleć o jakości, bo inaczej coś się zepsuje w niespodziewanym momencie. To nie było jednak tak, że my przestaliśmy o tę jakość dbać. Po prostu gra i ambicje były dużo większe niż narzędzia, którymi wtedy dysponowaliśmy. Mam tu na myśli głównie metody produkcyjne, które nie przystawały do tak dużego projektu. One wyrosły z czasów, gdy i gry i zespoły były mniejsze. Mówiąc prościej - ekipa i metody potrzebne do zbudowania małego domu są inne, niż do zbudowania Burj Khalifa (najwyższy budynek świata - przyp. red.).

AB: Mieliśmy też takie klasyczne, znane od lat wyzwania. Szybko rozwijaliśmy zespół deweloperski. Od 80 do 130, a potem do 530 osób w szczytowym momencie produkcji Cyberpunka. Nie byliśmy tak efektywni jakbyśmy chcieli.

Z drugiej strony, zatrudniając nowych ludzi ważne jest także wpojenie im pewnej kultury pracy i wartości naszego studia. My w końcu tworzymy sztukę, część popkultury. Nowi ludzie muszą to czuć. Takie rzeczy trudno przekazać ot tak, w jeden czy dwa miesiące. To wymaga czasu.

Mówiliście, że przy Wiedźminie 1 nie mogliście sobie pozwolić na rozbudowany marketing. Przy Wiedźminie 3 był on już bardzo rozwinięty, ale nie sądzicie, że przy Cyberpunku był on zbyt agresywny? Czy ta gra nie była przehype’owana?

AB: Uważam, że nie. Trzeba wierzyć w swoje produkcje i otwarcie o tym mówić. Ambicje były takie, jak hype, który tworzyliśmy. Byłem w środku tego wszystkiego, prezentowałem kolejne dema i wiem, co wtedy czułem. Nie byłem zimnym, wyrachowanym biznesmenem, który chce sprzedać jak najwięcej swojego produktu.

MN: Chcemy robić dużo zamieszania wokół naszych kolejnych gier. My poruszamy się w ramach show biznesu. Mam nadzieję, że będziemy kiedyś na takim poziomie, jak robi to np. Rockstar z GTA VI. Ja na to patrzę z zazdrością.

AB: Gracze też się zmienili, są dużo bardziej świadomi i wiedzą, czego oczekują. Jeśli więc dużo się zapowiada, to trzeba dużo dostarczyć. Są takie branże, które jeszcze tak nie funkcjonują. Zobaczmy np. na reklamy kremów do twarzy, które obiecują cudowne efekty. Tam ciągle sprzedaje się oczekiwania, które bardzo często nie mają wiele wspólnego z rzeczywistością. W grach już tego nie ma.

Wracając do marketingu, my przeszliśmy przez wszystkie etapy. Jestem dumny z tego, że w zamierzchłych czasach na targach E3 biegaliśmy z naklejkami i rozklejaliśmy je na lustrach w toaletach i ludziom na plecy. Dziś jesteśmy już w innym miejscu. Doszliśmy do etapu, gdy naszą grę na scenie zapowiadał Keanu Reeves.

Powiedzieliście, że w każdej waszej grze musi być coś nowego. Co nowego będzie w Wiedźminie 4?

AB: W Wiedźminie 4 nowe będzie… oczywiście nie możemy tego jeszcze powiedzieć. W naszą filozofię wpisane jest to, aby w naszych grach były nowe elementy i wyzwania. Zawsze stawiamy sobie wymagające cele produkcyjne.

MN: To prawda - mamy kilka świeżych propozycji.

Czyli takich rzeczy jest więcej?

AB: Tak i dało nam to bardzo ciekawy temat do przemyśleń. Gra będzie się ukazywała w dużym odstępie od Wiedźmina 3. Dorosła więc cała generacja graczy. Dorosłe będą już dzieci osób, które jako młodzi ludzie fascynowali się przygodami Geralta. Musimy więc powtórzyć ten przekaz, który jest filarem tego świata. Musimy zbudować takiego Wiedźmina, którego ludzie oczekują. Zmienia się też nasza branża, są rosnące oczekiwania wobec gameplaya, tego jak gra jest łatwa w obsłudze. Chcemy ją też uzbroić w nowe elementy, ale niestety nie możemy o tym jeszcze szerzej powiedzieć.

To na koniec jedno pytanie, które muszę zadać, bo widzę, że w internecie oczywiście zawrzało, gdy pokazaliście, że główną bohaterką "czwórki" będzie Ciri. W Wiedźminie 1 gracze kolekcjonowali karty za podboje miłosne, dziś robicie grę, gdzie bohaterką jest silna kobieta. Czy to zmiana wywołana kulturowo, wasze doświadczenie, czy jeszcze coś innego?

AB: Ciri jako główna bohaterka nowej gry, to nie jest efekt jakichkolwiek trendów. To wynika z historii i mieliśmy to w planach bardzo dawno temu. W tym kontekście trendy nas kompletnie nie interesują. Jasno powiem też, żeby odczarować pewne dyskusje, że Geralt nie znika.

Oczywiście jesteśmy dojrzalsi jako twórcy, ale nadal chcemy prowokować. Jeśli ludzie uważają, że Ciri jest prowokacyjna, to bardzo dobrze.